2025.08.12 [読書メモ] リーダーシップを諸々PART5: ビジョナリーカンパニー・シリーズ

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まとめると?

バリュー、ミッション、、アタリがまだよく分かってない。

どの会社もまだ会社が小さいときにビジョンを策定していた。

ビジョン–>戦略–>戦術
ビジョン = コアバリューと理念、パーパス、ミッション
Q: 今から10~15年後にどうなっていたいか?

 

問われてること

  •  研究室の大義はなんなのか?

そのほか

  • 最近JTスタイルが身についてきた気がする。事前に話して反応を見ながら、思考を整理していく。
  • 現場に足を運ぶことの重要性。学生・研究員とのMTGはカットしてはいけない。偉大な企業の創業者は、現場に立つ事と、エンパワーメントを両立していた。

  • ビジョナリーカンパニー:はずみ車の法則
    • 偉大な企業: はずみ車を推し続ける事で生まれる。ある時点でブレークスルーが起こる。
      • Amazonのはずみ車: 価格低下–>サイト訪問者増–>売り手が集まる–>スケールメリット (e.g. 配送網が充実) –> 固定費当たりの売り上げが伸びる–>価格低下
      • Intelのはずみ車: 新チップの設計–>初期に高価格で売り出す–>単価アタリ原価を下げる–>価格が下落しても利益を確保–>研究開発に再投資–>新チップの設計
      • ジロのはずみ車: 最高の製品–>プロに使用してもらう–>アマチュアの獲得–>ブランド力強化–>価格を高く設計し研究開発–>最高の製品
      • ウェア小学校: 情熱ある教師を選抜–>協力的なチームを立ち上げ–>生徒の成長にコミット–>教育者にとって素晴らしい職場だと評価される–>良い人が集まる–>教師を選抜
    • はずみ車の設計方法
      • (1) 会社が実現した、重要な成功をリスト化
      • (2) 会社が生み出した、失敗のリスト作成
      • (3) 成功と失敗のリストから学ぶ: はずみ車の構成要素について何が分かるか?
      • (4) はずみ車をsimplify
    • ハリネズミの概念
      • (1) 情熱をもって取り組めるもの
      • (2) 自社が世界一になれるもの
      • (3) 経済的競争力を強化するもの
    • 偉大な企業の歴史
      • (1) 特定の事業分野で成功
      • (2) はずみ車を回す
    • 飛躍の法則 (第5水準)
      • (1) 個人スキルの向上
      • (2) チームワーク・スキル
      • (3) 管理スキル
      • (4) リーダーシップ・スキル
      • (5) 大義のために尽くす (自分を利するためのものではなく)
    • 規律の必要性
      • (1) 規律ある人材
        • 信念のため
        • 魅力的な人柄ではなく、魅力的な目標で社員の意欲を引き出す
        • 最初に人を選び、それから目的地を選ぶ
      • (2) 規律ある思考
      • (3) 規律ある行動
        • 自らに厳格なパフォーマンス目標を課し、必ず達成する
        • 銃撃に続いて大砲射撃。勝ちゲーで勝ち切る。
      • (4) 永続する組織
        • 変わらない、基本的価値観と目的。
          • 世界の変化に絶えず対応する、経営戦略や文化的慣行とはことなる。
        • 自らを偉大と考えた瞬間に、凡庸さへの下降を始める。
  • ビジョナリーカンパニー2
    • 最低限の規律
    • 適切な人材こそが、最も重要な資産。誰をバスに乗せるか。どこに向かうかは、その後
    • 最高の人材は最高の機会追及にあて、最大の問題解決にあてない
    • 人材の最適性は、能力・経験ではなく、性格・基礎的能力・責任感によって決まる
    • 人ではなく、システムを管理する
    • 地道な努力こそ、重ね続ける。物事は、1ミリづつしか動かせない。決定打は探さない。
      • 動き始めたら、あとは雪だるまになる
  •  ビジョナリーカンパニー
    • 成果を挙げるのではなく、成果が上がる仕組みを作る。
    • 会社の存在する理由は、一人ではできない事を成し遂げるため。
    • 自分達にしか出せないVALUEをだす。
    • 理念は重要ではない。理念を全うできているか、一貫性が問題である。
      • 理念 for 継続、for 制限(やらない事も決める)
      • つまり、その場その場で判断しない。判断軸を持つことが重要。
    • 自分たちは、特殊な組織に属していると、思い込ませる(エリート意識)
    • 多く試して、成功したものを残す
  •  ビジョナリーカンパニー・ZERO
    • 第二章: 最高の人材
      • 「世界を変える」というビジョンへの熱い情熱を持つ
      • 正しい文化の下で、正しい人材が働く状態を生み出す。
      • まず最高の人材を集める。最高の人材と、最高の仕事をするために、人が集まってくる。
      • 重要なポストとは?: (1) 人事への関与、(2) 失敗がゆるされない職務、(3) 成功が飛躍の可能性を秘める
      • 重要ポスト・交代のタイミング(=去ってもらうタイミング)
        • (1) 人が去り始めている
        • (2) 価値観の問題か、意志の問題か、能力の問題か
        • (3) 他責的か、自責的か
        • (4) 仕事を業務と見ているか、責任と見ているか
        • (5) この1年で相手への信頼は高まったか、下がったか
        • (6) 相手が会社を去る時、あなたはほっとするか。
      • 優れたリーダーの率いるユニットで構成する(人材)==>エンパワーメント
        • 最高の人材は、機会追及にあてる。
        • ユニットリーダーに、意思決定の権限を委ねる
        • 組織やその理念のために最善の判断を導き出そうとする人
        • 無関心を混同しない。能力を存分に発揮させるために一歩引く。
      • 醸成すべき文化
        • 仲間が自分の助けを必要とし、仲間をがっかりさせてはいけないと理解する。
        • 極限状態で、周囲よりも自分を優先する人材を排除する事
    • 第三章: リーダーシップ・スタイル
      • リーダーシップの責任: 会社全体のビジョンを明確にし、実現に向けてゆるぎなく前進する
      • リーダーシップの機能:
        • 集団が共有し実現を目指す、明確で説得力のあるビジョンを生み出す
      • リーダーシップとは?=部下にやらなければならない事を、やりたいと思わせる
      • 7つの要素
        • 誠実さ
          • 自分の価値観、信念、願望をどこまでも熱く語る
          • 誠実に行動する。形成したい文化のロールモデルになる
        • 決断力
          • 完璧な情報が無くても決断する
          • 冷静な分析と直感の両方を使う
          • 判断しない事は、誤った判断をするより悪い結果になる
          • 最善の判断は、優秀な人を集めてアイデアや提案を募った時に生まれる。ト
          • 責任は自信がとり、成果は共有する
          • エビデンス・ロジック・ファクト >(優先)> 人格・権力・社内政治
        • 集中力
          • 優先事項は3つまで。
        • 人間味
        • 対人スキル
          • フィードバックをする。ダメなリーダーは、批判的なフィードバックが多い。
          • 批判するときは、教師として、相手の成長に繋がる教育的経験にしなければならない
        • コミュニケーション能力
          • ビジョンと戦略をつたえる
        • 常に前進する姿勢
          • GRIT。自分がTOPにいる限り、絶対にあきらめない。
      •  真のリーダーシップとは?
        • 順わなくてもいいのに、人々が付いてくる
    • 第四章: ビジョン
      • ビジョンのメリット
        • (1) 努力を引き出す
        • (2) 戦術的判断を下すコンテキスト・判断基準となる
        • (3) 一体感・チームワーク・共同体を生み出す
        • (4) 一握りの中心人物に依存した状態から脱却する。
      • ビジョン
        • = 理念 –> パーパス・存在意義  –> ミッション=BHAG)
          • 研究室では、ここは、理念・パーパス・ヴィジョンに読み替えた。
      • ミッションの類型
        • (1) 目標: e.g. XXXX年までにYYYYを達成
        • (2) 共通の敵: e.g. ヤマハをぶっ潰す
        • (3) ロールモデル: e.g. 不動産業界のIBM
        • (4) 内部変革: e.g.
      • BHAG (Big Hairy Audacious Goal)
      • ここは研究室のビジョン策定の実践を通して抄読。産みの苦しみ強し
    • 第五章: 幸運は諦めないものに訪れる
      • 幸運からより多くのリターンを得る (ドン・キホーテ)
    • 第六章:偉大な企業を創るための地図
      • 地図
        • (1) 規律ある人材
          • 第5水準のリーダーシップ (個人的謙虚さ・不屈の精神GRIT = 野心的だが組織全体のミッション実現)
        • (2) 規律ある思考
          • ANDの才能を活かす (三方良し)
          • 厳しい現実を直視する
          • ハリネズミの概念
        • (3) 規律ある行動
          • はずみ車を回転させる
          • スモールスタート・大規模投資
        • (4) 永続する組織
          • システムで管理する
            • 再現可能なノウハウ・充実した成長プログラムを開発する。
            • コアバリューを徹底する
        • アウトプット: 評価指標
          • 卓越したアウトプット: Nature/Science
          • 唯一無二のインパクト:
      • 水準
        • 第一水準: 有能な個人
        • 第二水準: 組織に寄与する個人
        • 第三水準: 有能な管理者
        • 第四水準: 有能な経営者
        • 第五水準: 野心的だが組織全体のミッション実現
    • 第七章:戦略
      • 戦略の基本原則
        • (1) 戦略はビジョンに基づいて策定する
        • (2) 戦略は会社の強みや固有の能力を活かすものである
        • (3) 戦略は現実的でなければならない
        • (4) 戦略策定には、鍵となを握る人々を参加させるべき
      • 戦略策定のステップ
        • (1) ビジョンを見直す
        • (2) 内部評価
          • 強みと弱み
          • リソース
          • イノベーションと新しいアイデア
        • (3) 外部評価
      • 戦略の要諦
        • どこで大きな賭けに出るか (戦力を集中させる)
        • どうやって側面を守るか
        • どのように勝利から最大の成果を引き出すか
    • 第八章: イノベーション
      • イノベーティブな企業になるための基本要素
        • (1) アイデアを受け入れる力
        • (2) 自ら顧客になる –> 自分たちが欲しいものを創る
        • (3) 実験と失敗
        • (4) 社員がクリエイティブに
        • (5) 自立性と分権化
        • (6) 報酬
    • 第九章: 卓越した戦略の遂行
    • 安心材料
      • 偉大なリーダーは最初から偉大だったわけじゃない。社員にふさわしいリーダーであろうと、努力した結果。
      • 自分のキャリアについて思い悩むのは辞め、部下に尽くすと決めた。そしたら、部下たちが全力で私を支えてくれるようになった。